Por Carolina Pérez Echeverría, CEO Foresight Consulting y Directora de empresas
En muchas compañías, la “transformación digital” termina siendo una paradoja: se invierte
en la mejor tecnología disponible, pero la estrategia sigue siendo la misma de siempre. El
resultado no es transformación, sino frustración. Se llenan salas de directorio con
presentaciones de plataformas de vanguardia, se despliegan dashboards de última
generación, se instalan sistemas sofisticados… y sin embargo los equipos siguen operando
bajo la mentalidad y lógica de antes, con los mismos incentivos, procesos y prioridades.
Esta brecha no ocurre por falta de software, sino por falta de claridad estratégica. La
tecnología, por sí sola, no transforma. Lo que transforma es la capacidad de un directorio y
un equipo ejecutivo de preguntarse para qué se quiere utilizar, qué quieren lograr, cómo se
diferencia su propuesta de valor, qué riesgos están dispuestos a asumir y cómo deben
reorganizarse culturalmente para capturar ese valor. Sin esas respuestas, la tecnología es
solo un gasto elegante.
Un ejemplo público lo ilustra bien. Durante la pandemia, una reconocida cadena de retail
latinoamericana enfrentó el desafío de un salto abrupto en el comercio electrónico. La
respuesta no fue “instalar un sistema nuevo”, sino rediseñar toda la lógica de
omnicanalidad. Se definió un objetivo claro: garantizar al cliente la misma experiencia sin
importar el canal de compra. Sobre esa base estratégica se articularon procesos de logística,
trazabilidad y servicio al cliente, acompañados de herramientas digitales para ejecutar la
visión. El resultado fue concreto: las ventas digitales llegaron a representar más del 60 % de
los ingresos en el momento más crítico, y los niveles de entrega puntual superaron el 98 %.
La transformación real ocurrió porque hubo una estrategia clara que dio sentido a la
tecnología, no al revés.
Este tipo de experiencias debería servir de espejo para los directorios. Porque la pregunta
central no es “¿qué sistema debemos comprar?”, sino “ ¿Para qué se va a utilizar?¿qué
ventaja competitiva queremos ampliar?”. El orden importa. Primero la estrategia: dónde
queremos diferenciarnos, qué capacidades necesitamos fortalecer, qué riesgos estamos
dispuestos a asumir y cómo los vamos a mitigar. Luego, y solo luego, la tecnología: qué
herramientas permiten materializar esa visión.
Para evitar caer en la paradoja de la transformación incompleta, hay tres decisiones que
ningún directorio puede delegar. La primera es formular una tesis de valor explícita. No
basta con decir “necesitamos aplicar Inteligencia Artificial”. La pregunta clave es: ¿qué
diferencia queremos generar en nuestro negocio? ¿Reducir costos, aumentar fidelidad, abrir
nuevas líneas de ingreso, mejorar la productividad, transformar la experiencia del cliente?
Esa definición debe estar explícita y ser medible. La segunda es gobernar la innovación
como un portafolio disciplinado: múltiples iniciativas acotadas, cada una con criterios
claros de éxito, que escalan solo si muestran resultados tangibles e impacto en la operación.
La tercera es asegurar que la cultura acompañe la estrategia: gestión del talento,
roles claros, capacitación, incentivos alineados y confianza en el proceso.
Nada de esto es técnico. Todo es estratégico. Y por eso pertenece a las conversaciones y
definiciones que debemos tomar en el directorio. Porque en última instancia, gobernar la
tecnología no es decidir qué software comprar, sino qué tipo de organización queremos
construir.
