En sectores históricicamente masculinizados, dos profesionales están empujando nuevas formas de liderar, gestionar equipos y construir culturas organizacionales más humanas. Desde la alta dirección en la industria de la construcción hasta la gestión logística de un centro de distribución, sus trayectorias revelan cómo se abren paso nuevas voces y modelos de liderazgo.
Aunque la presencia de mujeres en la construcción y la logística ha crecido en la última década, ambas industrias siguen mostrando brechas profundas, especialmente en roles estratégicos y de toma de decisiones. Pese a ello, cada vez más líderes están demostrando que la transformación cultural y operativa es posible cuando se incorpora una mirada integral, humana y estratégica.
En este reportaje se presentan dos perfiles: el de Jenireet Soto, ingeniera civil industrial y magíster en finanzas que llegó a dirigir una empresa del rubro de la construcción con solo 30 años; y el de María Soto, jefa de Logística y Economía Circular en Laboratorios Saval, cuya gestión se caracteriza por un liderazgo cercano, colaborativo y orientado al bienestar de sus equipos. Ambas comparten un mismo impulso: abrir camino donde antes no había mujeres.
Jenireet Soto: Liderazgo joven en una industria tradicional
Magíster en Finanzas e Ingeniera Civil Industrial, Jenireet acumula más de 15 años de trayectoria en empresas de la construcción y servicios, liderando equipos multidisciplinarios y procesos estratégicos que han impulsado importantes mejoras operativas y financieras. Su carrera avanzó con una rapidez poco habitual en la industria: a los 30 años ya estaba al mando de una compañía con casi dos décadas de trayectoria, convirtiéndose en su primera gerente general mujer.
En un rubro profundamente masculinizado, su estilo de liderazgo —humano y cercano— no solo desafió los modelos tradicionales, sino que también se transformó en su mayor fortaleza. Hoy, tras haber impulsado un crecimiento histórico en rentabilidad a través de una gestión cultural coherente, acompaña a mujeres profesionales en la transformación de su relación con el dinero, integrando aprendizajes corporativos con herramientas somáticas, emocionales y financieras.
Llegaste a ocupar posiciones de alta dirección muy joven en el rubro de la construcción. ¿Cuáles fueron los desafíos más relevantes de liderar en sectores históricamente masculinizados?
Llegar a posiciones de alta dirección siendo joven y mujer en un sector tan masculinizado como la construcción trajo desafíos importantes. Uno de los más relevantes fue ganarme la credibilidad de entornos donde el liderazgo femenino no era la referencia habitual. En muchas reuniones técnicas era la única mujer en la mesa y, además, la más joven, lo que hacía aún más evidente el contraste con las dinámicas tradicionales del rubro.
Otro desafío fue liderar equipos altamente operativos, donde la cultura estaba marcada por prácticas tradicionales y una forma particular de relacionarse. En esos espacios aprendí a comunicar con claridad, a sostener con firmeza sin perder la humanidad y a desarrollar una presencia que generara respeto sin tener que caer en modelos de liderazgo rígidos. Pero, sin duda, lo más transformador fue comprender que liderar en sectores masculinizados exige autenticidad y no imitar estilos ajenos.
Desde tu experiencia, ¿qué competencias fueron clave para gestionar equipos y procesos estratégicos en industrias donde la toma de decisiones suele estar muy vinculada a la ejecución diaria?
Desde mi experiencia, una de las competencias clave fue ser planificada y resolutiva a la vez. Aunque el día a día es dinámico y muchas veces impredecible, siempre hay un plan de operación que sostiene el rumbo.
Conocer la operatividad y entender cómo trabaja cada parte del equipo me permitió priorizar, anticipar y tomar decisiones incluso bajo presión. En estos sectores, la estrategia no puede estar desconectada de la ejecución: necesitas visión para planificar, pero también criterio para resolver junto al equipo en tiempo real.
A esto se suma separar lo urgente de lo importante. Si no desarrollas esa claridad, la operación termina consumiendo la estrategia. Y, finalmente, un liderazgo humano y cercano, transmitir dirección y coherencia cuando todo se mueve rápido.
Como gerente general impulsaste un crecimiento histórico en rentabilidad. Más allá de los números, ¿qué elementos culturales o humanos fueron decisivos para ese resultado?
Durante mi gestión entendí que los resultados extraordinarios no nacen solo de la estrategia financiera, sino de la cultura que sostiene a las personas día a día. Por eso impulsé un cambio profundo: crear un entorno donde cada persona pudiera sentirse vista, escuchada y valorada. Implementamos una encuesta para medir la felicidad organizacional y logramos posicionarnos por encima del promedio regional.
Promoví una cultura cercana y coherente. Mi primera línea tenía un rol clave: transmitir ese estilo de liderazgo hacia todo el equipo. Siempre he creído que liderar es un privilegio. Y los resultados lo confirmaron: crecimos históricamente sin cambiar estructuras ni líderes; lo que cambió fue la cultura. Una cultura humana, cercana y coherente no solo mejora el ambiente, también es altamente rentable.
Fuiste la primera mujer en liderar una empresa con casi dos décadas de trayectoria. ¿Qué significa abrir camino en un sector donde no había referentes femeninos en cargos de esa envergadura?
Ser la primera mujer en liderar una empresa con tantos años de trayectoria fue un desafío en varios niveles. Implicó proponer ideas que no eran comunes en el rubro y convertir ese enfoque distinto en un diferenciador. Utilicé mi manera de liderar —más humana y cercana— como un verdadero superpoder.
Abrir camino fue demostrar que otra forma de liderar no solo es posible, sino profundamente efectiva: escuchar, reconocer y empoderar también es liderazgo.
Hoy acompañas a personas que buscan transformar su relación con el dinero. ¿Cómo nació este proyecto y qué aprendizajes de tu vida corporativa llevaste a este nuevo espacio?
Mi proyecto nació hace siete años, cuando era Gerente de Control de Gestión. Dos años antes me había certificado como coach sin imaginar que terminaría especializándome en la relación con el dinero. Vi un patrón repetido: profesionales muy capaces y con buenos ingresos viviendo el dinero desde la ansiedad o el miedo. Entendí que ese vacío no lo resuelve la técnica financiera, sino el trabajo interno.
Hoy acompaño especialmente a mujeres a transformar su relación con el dinero desde sus emociones, creencias, miedos y patrones. De mi vida corporativa trasladé tres aprendizajes: un negocio se construye con estructura; ser humana y estratégica a la vez es un activo; y liderar es enseñar a confiar, no a controlar.
Cuando hablas de ‘reconectar con el valor interno’, ¿a qué te refieres y cómo se refleja eso en las decisiones financieras?
“Reconectar con el valor interno” es volver a sentirse suficiente, capaz y merecedora antes de mirar números. El valor interno es la base emocional desde donde decidimos, cobramos, negociamos y nos relacionamos con el dinero. Cuando ese valor está desconectado, pedimos menos, evitamos ver nuestras cuentas o aceptamos menos de lo que queremos.
Cuando reconectamos con ese valor, podemos pedir con claridad, decidir sin miedo y sostener mejores resultados. El valor interno es el punto de partida de cualquier decisión financiera saludable.
¿Cómo ha cambiado —o no— la participación de mujeres en la industria logística y de la construcción en los últimos años?
Aunque la participación ha aumentado, sigue siendo baja. En la construcción vi una apertura progresiva; en logística ocurre algo similar. Pero los cargos de liderazgo operativo siguen siendo mayoritariamente masculinos. Las mujeres aportamos visión integral, sensibilidad y valores que enriquecen los equipos.
¿Qué condiciones todavía faltan para que más mujeres lleguen a puestos de liderazgo?
Faltan espacios reales de desarrollo y ascenso, y derribar prejuicios estructurales que siguen diciendo que estas industrias “no son para mujeres”. Para acelerar el cambio son clave la visibilización de referentes, políticas de liderazgo inclusivo, flexibilidad laboral y redes internas entre mujeres que generen apoyo, mentorías y visibilidad del talento.
María Enmar Soto: Liderazgo colaborativo en un sector que no da pausas
En logística, pocas cosas son estáticas: la operación cambia minuto a minuto, los flujos se aceleran sin previo aviso y los equipos trabajan bajo una presión constante que exige precisión, criterio y coordinación. En ese escenario, María Enmar Soto, ingeniera comercial con Magíster en Dirección de Operaciones y Logística, y jefa de Logística y Economía Circular en Laboratorios Saval, ha construido un estilo de liderazgo centrado en la colaboración, la escucha activa y la seguridad de sus equipos.
Con más de una década de trayectoria en operaciones, María ha sido testigo del cambio cultural que atraviesa el rubro logístico, donde cada vez se valora más el liderazgo empático, la innovación y la capacidad de sostener equipos que funcionan como verdaderas unidades estratégicas. Su sello está en impulsar procesos eficientes sin perder de vista lo humano. Estas son parte de sus reflexiones.
Cuando piensas en los equipos que has liderado, ¿qué prácticas crees que más han marcado una diferencia en la motivación y la cohesión del equipo?
En mis años liderando equipos, he visto que lo más efectivo es construir un ambiente inclusivo donde cada voz cuente. Facilito espacios de brainstorming abiertos, promuevo la innovación y reconozco los logros individuales y grupales. También impulso actividades que fortalecen la confianza y las relaciones interpersonales, algo clave para mantener la motivación y la cohesión.
¿Cómo trabajas el equilibrio entre la exigencia operativa —propia de la logística— y la creación de entornos de trabajo seguros y humanos? ¿Cómo logras mantener a los equipos alineados cuando las presiones operativas están al máximo?
El equilibrio entre presión operativa y un entorno humano es esencial. Para sostenerlo, establezco expectativas claras desde el inicio y mantengo una comunicación constante. En momentos de alta demanda privilegio la transparencia, para que el equipo pueda expresar inquietudes y ajustar estrategias. Refuerzo el trabajo colaborativo, recordando que los resultados son colectivos, no de una sola área o persona. También genero espacios de reflexión, incluidas reuniones 1:1 con los líderes operativos, para alinear expectativas. Y hablo mucho del salario emocional, porque el bienestar no depende solo de lo monetario. Esta combinación me ha permitido mantener motivación y alineación incluso en los periodos más exigentes.
La logística históricamente ha sido un sector masculinizado. ¿Qué desafíos encontraste como mujer en tus primeros años y cuáles persisten hoy?
Al comenzar, enfrenté subestimación y barreras para acceder a roles de liderazgo. Validar mi posición en un entorno mayoritariamente masculino fue un desafío constante. Con el tiempo he visto avances y mi voz ha ganado espacio, pero aún persisten estereotipos que dificultan el ascenso de mujeres a cargos clave. Sigo trabajando para impulsar un entorno más equitativo, donde todas podamos crecer en igualdad de condiciones.
¿Qué cambios observas en la participación femenina en logística y qué cambios crees que todavía son urgentes?
Ha aumentado la presencia de mujeres en roles operativos y de liderazgo, pero todavía en cifras bajas comparadas con la representación masculina. Persisten barreras que limitan el acceso a oportunidades equitativas. Es urgente fortalecer políticas de diversidad, promover programas de mentoría y capacitación enfocados en mujeres, y consolidar una cultura que reconozca el aporte de todas las personas sin sesgos de género.
¿Qué consejo le darías a una mujer que quiere desarrollarse en áreas operativas, liderar equipos grandes o entrar al mundo del supply chain?
Le diría que no se detenga: que busque aprendizaje constante y se atreva a asumir desafíos. Que construya una red de apoyo con mujeres y colegas que inspiren y acompañen. El liderazgo cercano y la comunicación clara son claves; los equipos son el corazón del proceso. Mantener una actitud resiliente y positiva abre puertas. El supply chain necesita nuevas voces y miradas diversas: avanzar con convicción también abre camino para otras.
¿Qué papel juega la mentoría entre mujeres en este sector? ¿Tuviste mentoras o te ha tocado serlo?
La mentoría es fundamental en logística. Aunque no tuve mentoras formales, aprendí de mujeres líderes que marcaron mi desarrollo, como Ana María Ochoa y Romy Rodríguez en Kimberly Clark, y Andrea Alcántara en Laboratorio Saval. Ana María me enseñó estrategia y planificación; Romy, resiliencia y colaboración; Andrea, la importancia de proyectos que trascienden lo operativo.
Hoy busco ser un referente para mi equipo, acompañando su crecimiento y compartiendo experiencias que fortalecen a toda la organización.
¿Cómo imaginas el futuro del liderazgo en logística a nivel latinoamericano y en Chile particularmente? ¿Más técnico, más humano, más híbrido?
Imagino un liderazgo profundamente híbrido: técnica avanzada combinada con un enfoque humano y empático. La tecnología seguirá transformando la industria, pero la capacidad de escuchar, motivar y construir relaciones será esencial. En Chile y la región tenemos la oportunidad de liderar este modelo, donde innovación, eficiencia y bienestar conviven de manera equilibrada.
¿Qué te motiva hoy, después de 14 años de carrera, a seguir liderando equipos y proyectos?
Me motiva el crecimiento de mi equipo: ver cómo cada persona avanza y alcanza su potencial es una de mis mayores recompensas. También me impulsa el dinamismo de la logística, que siempre presenta nuevos desafíos y oportunidades para innovar. Sigo comprometida con liderar proyectos de impacto y desarrollarme continuamente como líder.
En relación al encuentro de mujeres de Delogística, impulsado por la Red de Mujeres Latinoamericanas, ¿qué significa para ti ser parte de esta red y recibir un reconocimiento otorgado por tus propias compañeras del sector?
Es un honor enorme y una fuente de motivación. Este reconocimiento valida mi trabajo y refleja la fuerza de la comunidad que estamos construyendo. Estas redes permiten que las mujeres nos impulsemos, compartamos experiencias y derribemos barreras juntas. Me enorgullece ser parte de un movimiento que trabaja por una industria más inclusiva y equitativa, donde cada mujer pueda avanzar y ser reconocida.
